起初，管理者認為是工廠的燈光太暗，導致了員工生產(chǎn)效率不高，于是調(diào)亮燈光，生產(chǎn)率隨之上升，后來，管理者再次調(diào)暗燈光，生產(chǎn)率再次上升，而不是下降。這就是著名的霍桑試驗。試驗表明，關心人才是影響員工績效的關鍵因素。
這個試驗給管理者的啟示是，關心員工的表現(xiàn)，才是管理者最應該做的事情。
實際上，很多管理者并不是這么認為的，他們心目中，工作任務是第一位的，員工是否按要求完成工作標準是他們重點關注的事情。所以，他們會經(jīng)常檢查員工的工作進展情況，一旦發(fā)現(xiàn)問題，便開始指責員工，甚至給員工定性，認為員工懶惰或者不動腦子。他們認為所謂管理，其實就是和員工要結(jié)果，根據(jù)結(jié)果衡量員工的優(yōu)劣。
于是，他們經(jīng)常發(fā)出一個指令后就不在關注員工的表現(xiàn)，而是等待匯報，或者躲在辦公室里看員工發(fā)給他們的郵件，通過紙面和員工交流，而不是于員工面對面。
這就無形中形成了經(jīng)理和員工的層級劃分，經(jīng)理是監(jiān)督的代名詞，員工則是被監(jiān)督的代名詞。
而霍桑試驗告訴我們，員工績效的好壞并不取決于外在環(huán)境的好壞，而取決于管理者關心員工的態(tài)度。如果管理者僅僅把關心的焦點放在工作成果上，那么，他就失去了很多關心員工，進而促進員工績效提升的機會。
如果管理者能把關注的焦點從工作的本身轉(zhuǎn)變到對員工的關注上，那么，員工的績效將大幅度提高。
管理者關心員工可以從以下幾個方面進行：
1、員工是否知道自己該做什么?也就是說，員工的職責是否明晰，是每次都要等待管理者發(fā)布指令，還是說員工心中清楚自己可以自主決定做什么事情?
2、員工是否清楚自己為什么要做這些事情?也就是說，員工是否清楚自己做每項工作的目的和意義?他們的工作和公司的哪個目標相關聯(lián)，如果員工高效地完成了工作，會給公司帶來什么價值?
3、員工是否清楚如何做自己職責范圍內(nèi)的工作?也就是說，員工是否經(jīng)過訓練?如果員工沒有經(jīng)過訓練，那么培訓計劃是什么?
4、員工做完一項工作之后，是否得到了回饋?也就是說，管理者是經(jīng)常讓員工把文件放在桌子上，而繼續(xù)忙自己的事情，甚至忙的把員工提交的文件放錯了地方，找的時候找不到?還是說員工每做完一件工作都會得到管理者真誠具體的回饋?無論是正面的還是負面?
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